在事業(yè)體制向企業(yè)體制轉(zhuǎn)變過程中，萊西分公司為使經(jīng)營(yíng)機(jī)制盡快適應(yīng)新體制的需要，大膽探索人事制度和薪酬制度兩項(xiàng)改革，調(diào)動(dòng)了管理者和員工的積極性，創(chuàng)業(yè)的激情和干事的熱情得到迸發(fā)，公司各項(xiàng)工作快速有序推進(jìn)。

　　在人事制度改革上，萊西分公司摒棄論資排輩的陳舊模式，不拘一格選人才、用人才，千方百計(jì)育人才、煉人才。公司明確提出：是龍給它一片海，是虎給它一座山，是馬給它一輛車，是猴給它一棵樹，讓所有的人才都有施展才華和本領(lǐng)的舞臺(tái)。

　　為落實(shí)這一個(gè)改革舉措，2013年對(duì)管理層進(jìn)行了大膽調(diào)整，將想干事、能干事、有創(chuàng)新精神的員工提拔進(jìn)入管理層；對(duì)一些干事有激情、執(zhí)行力強(qiáng)的管理人員交任務(wù)、壓擔(dān)子，進(jìn)行強(qiáng)化鍛煉。在大膽提拔使用的同時(shí)，萊西分公司建立了廣電網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)基地，作為鍛煉隊(duì)伍、培養(yǎng)人才的平臺(tái)，一方面組織全體員工參加勞動(dòng)、增長(zhǎng)本領(lǐng)，強(qiáng)身健體，另一方面把一些相對(duì)優(yōu)秀的員工調(diào)往創(chuàng)業(yè)基地集中鍛煉培養(yǎng)。經(jīng)過一年多的實(shí)踐鍛煉，一部分員工脫穎而出，且具備了進(jìn)入管理層的基本條件；一部分管理者重壓之下壓不垮，且業(yè)績(jī)不凡，在員工中樹立起了威信。

　　去年公司又先后制定下發(fā)了《中層管理人員績(jī)效考核末位淘汰實(shí)施意見》、《廣電站崗位績(jī)效考核辦法》等，繼續(xù)在如何完善部門規(guī)章制度、細(xì)化各個(gè)工作崗位職責(zé)、提高管理效能等方面進(jìn)行了探索，使公司的科學(xué)化管理和規(guī)范化運(yùn)作程度進(jìn)一步提高，真正做到了干部能上能下，人員能進(jìn)能出。2014年年終有一名廣播電視站站長(zhǎng)因?yàn)楦黜?xiàng)工作業(yè)績(jī)排名最后，在年終綜合考評(píng)中被淘汰。有兩名主管因工作不力退出中層崗位，有六名員工因不適應(yīng)現(xiàn)有工作調(diào)整工作崗位。

　　在薪酬制度改革方面，公司抓住體制改革和網(wǎng)絡(luò)整合的契機(jī)，對(duì)薪酬發(fā)放進(jìn)行大刀闊斧的改革，徹底打破原事業(yè)單位的工資發(fā)放體系，切實(shí)解決干與不干一個(gè)樣、多干少干一個(gè)樣、干好干孬一個(gè)樣的問題，實(shí)行“掙的多吃得多，掙的少吃的孬，掙不到吃不著，多勞多省多得到”的以績(jī)效為先導(dǎo)的新型分配模式。實(shí)踐中，公司研究制定了《薪酬激勵(lì)制度》，對(duì)基本工資、年終工資、效益工資、激勵(lì)工資等作出明確規(guī)定，使薪酬發(fā)放充分尊重勞動(dòng)、體現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值。今年，重新完善了各項(xiàng)管理制度，加大了考核和調(diào)度的力度，任務(wù)完成情況每月通報(bào)，后勤部門每月兌現(xiàn)，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的士氣和干勁進(jìn)一步得到鼓舞。

　　兩項(xiàng)改革舉措的實(shí)施在管理層和員工中產(chǎn)生強(qiáng)烈的反響和共鳴，打造出一支拉出來能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的隊(duì)伍，去冬今春的雙向網(wǎng)改造中，各站及相關(guān)部門員工們一大早冒著嚴(yán)寒就開始忙著在山坡、麥地、房前屋后放纜、架線，每天平均放纜二三公里，來來回回步行十幾公里，上上下下爬梯架線也得幾十次甚至上百次，不到兩個(gè)月的時(shí)間基本完成了主干網(wǎng)的架設(shè)工作。與此同時(shí)，用戶保衛(wèi)戰(zhàn)、增值業(yè)務(wù)發(fā)展任務(wù)也順利推進(jìn)，完成預(yù)期目標(biāo)。